O que o G4 ensina sobre transformar os fundadores em canais de marketing

Existe uma discussão sobre produção de conteúdo que, para mim, começa pelo lugar errado. Normalmente a pergunta feita para um empresário é se ele deveria ou não produzir conteúdo. Depois disso vêm as discussões sobre frequência, Reels, LinkedIn, YouTube, número de publicações, formatos que estão funcionando e todas aquelas coisas que transformaram comunicação em uma espécie de linha de produção. Só que, antes de discutir qualquer uma dessas questões, existe uma pergunta muito mais importante: qual função a imagem desse empresário pode exercer dentro da estratégia da empresa?

É por isso que gosto de observar o G4 como um case. Não porque acredito que uma empresa deva copiar o que eles fazem, muito menos porque toda marca precise transformar seus fundadores em influenciadores. O que me chama atenção é justamente a arquitetura por trás da comunicação. O G4 construiu um ecossistema no qual a empresa possui sua própria marca, seus próprios produtos, seus eventos, professores, especialistas e canais, mas ao mesmo tempo continua utilizando com muita força a imagem de seus fundadores. E o mais legal é que essa utilização não acontece tentando transformar todo mundo na mesma pessoa.

Thales Gomes, Alfredo Soares e Bruno Nardon possuem estilos bastante diferentes de comunicação. Eles não parecem disputar o mesmo território, não falam exatamente da mesma maneira e não precisam produzir o mesmo tipo de conteúdo. Quando olho para essa estrutura pela ótica de marketing, minha leitura é que essas diferenças acabam permitindo que cada um cumpra uma função distinta dentro da jornada de quem se aproxima do G4. Não estou dizendo que exista necessariamente um desenho oficial da empresa dizendo que um deles é topo, outro meio e outro fundo de funil. Essa é uma leitura estratégica minha sobre o comportamento dessas marcas pessoais. Mas é justamente essa leitura que torna o case tão útil para outros negócios.

Antes de falar de conteúdo, é preciso entender a transformação do próprio G4

O G4 nasceu muito apoiado na reputação de seus fundadores. Isso é bastante natural. Quando pessoas que já possuem histórico no mercado começam um projeto, parte da atenção inicial vem emprestada dessas trajetórias. A empresa poderia ter permanecido nesse modelo: três nomes conhecidos, algumas imersões, encontros com empresários e produtos diretamente dependentes da presença deles. Seria um negócio possível, mas também seria um negócio limitado pela agenda e pela capacidade de entrega dos próprios sócios.

O que aconteceu depois foi uma ampliação dessa estrutura. A marca passou a trabalhar com outros professores, especialistas, programas, eventos, comunidade e diferentes soluções. Na própria live eu mostrei como essa evolução foi acompanhada também por mudanças na maneira como a empresa se apresenta, saindo de uma associação muito direta com “Gestão 4.0”, passando pela identidade de G4 Educação e chegando a uma ideia mais ampla de G4 Business. Mais importante que a troca de nome é o que ela simboliza: a tentativa de deixar de ser percebida somente como uma empresa de cursos e se aproximar de um ecossistema voltado ao empresário.

Esse movimento é importante porque existe uma diferença grande entre monetizar reputação e construir uma marca que seja capaz de existir para além dos seus fundadores. No primeiro modelo, as pessoas compram principalmente porque querem ouvir determinadas figuras. No segundo, os fundadores continuam sendo importantes, mas passam a alimentar um sistema maior. A imagem deles gera atenção, confiança, audiência e relacionamento, enquanto a estrutura empresarial precisa transformar tudo isso em produtos, experiências, comunidade e receita.

É exatamente aí que entra uma coisa que muitas empresas ainda não perceberam: uma pessoa pode ser um canal de marketing da própria empresa sem precisar transformar a empresa inteira em torno dela.

Thales Gomes e a função de gerar atenção

Dos três fundadores, Thales é provavelmente aquele que trabalha com uma comunicação mais combativa. Na live, eu mostrei alguns exemplos de como ele entra em discussões sobre empreendedorismo, política, trabalho, valores pessoais e outros assuntos que naturalmente geram concordância e discordância. O ponto aqui não é discutir se as posições dele estão certas ou erradas. Para uma análise de marketing, o que importa é compreender o efeito que esse tipo de posicionamento produz.

Conteúdos com posições fortes circulam. Quem concorda compartilha porque se sente representado. Quem discorda compartilha porque quer criticar. De qualquer maneira, aquela ideia começa a atravessar grupos que normalmente não teriam contato com a marca. É por isso que, na minha leitura, Thales funciona muito bem como uma espécie de topo de funil do ecossistema. Ele chama atenção para discussões maiores do que os produtos do G4 e, ao fazer isso, coloca a própria figura e indiretamente a empresa diante de públicos novos.

Isso não significa que a lição seja “seja polêmico”. Esse seria justamente o tipo de conclusão rasa que não serve para nada. Polêmica é apenas uma das maneiras possíveis de gerar atenção. A lição mais importante é outra: posicionamento precisa produzir algum tipo de identificação. Quando uma pessoa tenta construir uma marca pessoal sem defender nenhuma ideia, sem possuir uma visão reconhecível e sem assumir qualquer posição que possa diferenciá-la, ela pode até publicar bastante, mas dificilmente será associada a algo.

Também existe um risco evidente nesse tipo de estratégia. Atenção por si só não é necessariamente positiva. Se você atrair milhões de pessoas completamente desconectadas daquilo que sua empresa vende, pode construir grandes números e pouco resultado. Existe ainda o risco reputacional de determinadas falas extrapolarem a bolha e atingirem públicos importantes para o negócio. Portanto, não existe aqui uma defesa automática de qualquer tipo de provocação. O que existe é a constatação de que, no caso analisado, a personalidade e as posições de Thales ocupam um papel importante na capacidade de o ecossistema G4 gerar conversa e alcançar novas pessoas.

Alfredo Soares aproxima a discussão do negócio

Quando saímos da comunicação de Thales e olhamos para Alfredo Soares, a dinâmica muda. Alfredo também possui um volume grande de conteúdo e uma presença pessoal muito forte, mas o território dele está mais próximo de vendas, negócios, relacionamento, oportunidades comerciais e aplicação prática. Enquanto uma pessoa pode descobrir o ecossistema por uma discussão mais ampla sobre empreendedorismo, o conteúdo de Alfredo começa a responder outra pergunta: o que eu faço para melhorar meu negócio?

Por isso considero que ele ocupa muito bem uma região de meio de funil. Ele consegue continuar alcançando bastante gente, mas o assunto começa a ficar mais próximo dos problemas que a empresa pretende resolver. O empresário que chegou pela identificação começa a encontrar repertório, aplicação e exemplos que tornam o valor daquela empresa mais concreto.

Existe ainda outro aprendizado muito forte na maneira como Alfredo trabalha conteúdo: a própria rotina vira matéria-prima. Na live, comentei sobre mentorias gravadas, presença em eventos, cortes de conversas, quadros, bastidores e diferentes formatos extraídos de situações que já estavam acontecendo. Isso é muito diferente de sentar diante de uma planilha toda segunda-feira e tentar inventar dez assuntos para preencher o calendário.

Esse ponto, para mim, é especialmente importante porque boa parte dos empresários desiste da produção de conteúdo não porque não tenha conhecimento, mas porque tenta operar como um criador profissional. Ele começa a pensar que precisa roteirizar vídeos diariamente, inventar grandes ideias, acompanhar todas as tendências e construir uma segunda profissão. Só que dentro da rotina de um empresário já existe uma quantidade enorme de conhecimento acontecendo. Há reuniões, decisões, erros, negociações, apresentações, conversas com clientes, eventos, problemas e aprendizados. Quando existe uma estrutura capaz de capturar isso, o conteúdo deixa de depender apenas de criatividade e passa a nascer do trabalho real.

Eu tenho chamado esse raciocínio de fluxo. Não é produzir qualquer coisa simplesmente porque aconteceu. Existe seleção, edição e estratégia. A diferença é que você começa a aproveitar melhor aquilo que já está fazendo em vez de criar uma rotina artificial apenas para alimentar redes sociais.

Bruno Nardon mostra que profundidade também é marketing

O terceiro ponto dessa tríade é Bruno Nardon. A percepção que apresentei na live é a de uma presença muito mais técnica, ligada a gestão, números, operação e aplicação. Ele não depende da mesma intensidade de exposição ou de uma personalidade tão combativa para construir autoridade. Isso faz com que seu conteúdo cumpra uma função diferente dentro do ecossistema.

Quando uma pessoa já conhece a empresa e começa a considerar uma compra, a pergunta deixa de ser apenas se aquela marca é conhecida ou se aquelas pessoas parecem legais. Em algum momento ela precisa descobrir se existe competência de verdade ali. Principalmente quando estamos falando de soluções de valor elevado, consultorias, imersões ou produtos destinados a empresários, reduzir essa incerteza é fundamental.

É aí que conteúdo técnico ganha força. Profundidade mostra repertório. Um raciocínio bem construído, uma análise de operação, uma discussão sobre indicadores ou uma explicação realmente útil conseguem produzir autoridade sem depender de viralização. Na minha leitura, é por isso que Nardon funciona muito bem em uma região mais profunda do funil: ele ajuda a demonstrar que, por trás de uma marca extremamente ativa em comunicação, existe também conhecimento de gestão.

E existe uma lição muito importante aqui para qualquer empresa: você não precisa transformar todas as suas lideranças no mesmo tipo de comunicador. Uma pessoa pode ser boa em gerar atenção, outra em criar proximidade e outra em construir confiança técnica. A obsessão atual por formatos faz muita empresa desperdiçar exatamente essas diferenças. Coloca o fundador técnico, o vendedor expansivo e o executivo introvertido para gravarem o mesmo vídeo de 45 segundos, seguindo o mesmo roteiro e fazendo o mesmo gancho porque alguém disse que “é isso que está entregando”.

O problema é que formato é uma decisão tática. Função vem antes.

Marca pessoal não deveria ser um projeto paralelo à empresa

Talvez o aprendizado mais forte de todo esse case esteja justamente aqui. Muitas empresas ainda tratam marca pessoal e marca corporativa como duas coisas quase independentes. A empresa tem seu Instagram, seu LinkedIn e suas campanhas. O fundador possui o perfil dele, publica algumas opiniões, fotos de eventos, conquistas profissionais e eventualmente compartilha alguma coisa da empresa. Em alguns momentos um marca o outro e pronto.

Só que a imagem de uma liderança pode fazer muito mais do que isso. Ela pode gerar aquisição, educar o mercado, recrutar pessoas, abrir conversas comerciais, construir confiança, criar relacionamento e diminuir a distância entre uma empresa abstrata e o público que compra dela. Quando esse papel é pensado estrategicamente, a produção de conteúdo deixa de ser um projeto de vaidade ou uma obrigação pessoal e passa a existir dentro do próprio sistema de marketing da organização.

Por isso a pergunta não deveria ser “o que o CEO vai postar esta semana?”. Primeiro deveríamos desenhar como alguém conhece, entende, considera e compra daquela empresa. Depois disso, podemos perguntar em qual momento a imagem das pessoas que fazem parte do negócio consegue ajudar.

Em algumas empresas, o fundador pode ser excelente para descoberta. Em outras, ele talvez funcione melhor em conteúdos técnicos. Pode existir um diretor comercial capaz de se transformar em um ótimo canal de relacionamento. Pode haver uma pessoa do produto com enorme capacidade educativa. Talvez seja um vendedor. Talvez seja um engenheiro. Talvez seja ninguém, porque também existem empresas que conseguem construir tudo isso sem colocar indivíduos como protagonistas.

O ponto é que deveria existir escolha.

Os eventos ajudam a transformar uma marca digital em experiência

Outro elemento do G4 que considero importante nessa arquitetura são os eventos. Durante a live, falei do G4 Valley a partir também da minha experiência de ter participado de uma edição. Mais do que o conteúdo das palestras, existe uma função estratégica muito clara em momentos como esse: eles materializam a marca. Aquilo que normalmente existe em vídeos, posts, podcasts e páginas de venda passa a ocupar um espaço físico, com pessoas, conversas, fotos, experiências e relações.

O público encontra presencialmente figuras que acompanha online, conversa com outros empresários, cria contatos, assiste a conteúdos e passa a ter uma experiência concreta com aquela comunidade. Ao mesmo tempo, o próprio evento volta a alimentar a máquina digital, porque dali surgem vídeos, fotos, cortes, histórias, depoimentos e novas oportunidades de conteúdo.

Essa lógica é muito mais sofisticada do que pensar em eventos apenas como um palco no qual alguém apresenta uma palestra. O evento pode ser produto, canal, comunidade e mídia ao mesmo tempo.

E aqui também é importante não olhar para a escala e perder o princípio. Uma empresa pequena não precisa organizar um evento com milhares de pessoas para utilizar essa ideia. Um encontro com vinte clientes pode cumprir essa função. Uma aula aberta pode. Uma roda de conversa pode. Uma visita técnica pode. Uma pequena experiência proprietária de marca também. O ponto é criar momentos em que aquilo que a empresa afirma no digital consiga ser experimentado de alguma maneira no mundo físico.

Comunidade aumenta o valor porque não entrega apenas conteúdo

Quando essa estrutura cresce, aparece outro componente importante: pertencimento. Na live, mencionei como determinadas experiências do G4 criam um ambiente mais seletivo, no qual não existe apenas a compra de conteúdo, mas também a entrada em uma comunidade de empresários. Essa diferença muda a natureza da oferta.

Conteúdo hoje é abundante. Um empresário consegue encontrar livros, podcasts, vídeos, aulas e cursos sobre praticamente qualquer tema de gestão. Em muitas situações, o conhecimento básico está disponível gratuitamente. Por isso, quanto mais alto o valor de uma oferta, mais difícil fica justificá-la exclusivamente pelo número de horas de aula.

O que começa a ter valor é a combinação entre conhecimento, contexto, curadoria, ambiente, acesso e relacionamento. Você não compra somente aquilo que será apresentado. Compra também quem estará na sala, com quem poderá conversar, quais relações poderão surgir e o que significa fazer parte daquele grupo.

Essa construção simbólica é poderosa porque transforma uma compra funcional em algo identitário. A pessoa não apenas fez um curso; ela passou por aquela experiência. Não apenas assistiu a uma aula; ela entrou naquele ambiente. E marcas que conseguem criar esse tipo de pertencimento normalmente deixam de competir exclusivamente pelo conteúdo que entregam.

O que uma empresa menor realmente deveria copiar desse case

O maior erro seria terminar essa análise acreditando que a solução é copiar a estética, o volume ou o comportamento do G4. Não é. Você provavelmente não precisa publicar dezenas de conteúdos, contratar uma equipe enorme, fazer um grande evento ou transformar o fundador numa personalidade polêmica. Copiar a execução de uma empresa com outra escala, outro mercado e outro público quase sempre gera uma caricatura.

O que vale copiar é o raciocínio.

Comece entendendo como uma pessoa entra no seu negócio. Quais canais geram descoberta? O que faz alguém começar a confiar em você? Que tipo de conteúdo ajuda na consideração? O que falta para alguém que já conhece a empresa decidir comprar? Depois disso, olhe para as pessoas que existem dentro da organização e descubra se alguma delas possui características capazes de ajudar nessas etapas.

Talvez o fundador seja uma ótima voz para o mercado. Talvez não seja. Talvez alguém da área comercial consiga explicar os problemas dos clientes melhor que qualquer influenciador contratado. Talvez um profissional extremamente técnico tenha pouca audiência, mas seja justamente a pessoa capaz de convencer clientes mais maduros de que sua empresa sabe o que está fazendo.

Quando essas funções ficam claras, você para de exigir que todo mundo seja criador de conteúdo e começa a tratar pessoas como canais estratégicos.

Você não precisa virar blogueiro. Mas não pode ignorar que sua imagem comunica

Existe uma resistência que aparece bastante quando converso com empresários: “eu não gosto de produzir conteúdo”. Eu entendo. Nem todo mundo gosta e nem todo mundo precisa passar o dia falando para uma câmera. A questão é que, para determinadas empresas, simplesmente ignorar esse canal também possui um custo.

Sua imagem já comunica quando você participa de uma reunião, apresenta uma proposta, sobe em um palco, conversa com um cliente ou participa de um evento. Ela também comunica quando você escolhe não aparecer em lugar nenhum. A diferença está em decidir se essa presença será organizada ou completamente acidental.

Para mim, esse é o ponto mais forte de toda essa análise do G4. O case não ensina simplesmente que fundadores devem produzir conteúdo. Ele mostra como diferentes pessoas podem exercer funções diferentes dentro de um mesmo ecossistema de marketing. Mostra que atenção, autoridade, relacionamento, eventos, comunidade e produto podem ser partes da mesma estrutura, em vez de departamentos que trabalham isoladamente.

No fim, talvez seja essa a pergunta que uma empresa deveria fazer antes de montar o calendário de conteúdo do próximo mês: nós estamos apenas publicando ou estamos construindo canais capazes de levar as pessoas do primeiro contato até a confiança necessária para fazer negócio conosco?

A diferença entre essas duas coisas parece pequena quando olhamos para um post isolado. Quando olhamos para alguns anos de construção de marca, ela é gigantesca.